USO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA EVALUACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

En la medida que ha avanzado el reconocimiento de la importancia y necesidad de la incorporación de la evaluación sistemática como elemento de mejoramiento continuo y medición del desempeño de la gestión organizacional -al otorgar aquella elementos de información para el proceso de reflexión, toma de decisiones y el aseguramiento del logro de los objetivos en los cambiantes escenarios en los que se actúa- diversos modelos y metodologías se han propuesto para responder a tales desafíos.

En ese contexto, el sector universitario en nuestro país ha mutado, transformando ciertas resistencias iniciales hacia la intromisión en sus asuntos y la adopción de estas herramientas, al ser proclives luego al diseño y aplicación de diversos modelos de abordaje y autoevaluación [1], y siendo más permeable aún, posteriormente, a los esquemas provistos por las autoridades educativas [2]. La aplicación de algunas políticas -como la evaluación institucional universitaria por parte de la CONEAU- ha llamado a reflexionar acerca de la carencia de información institucional sistematizada -contenida en indicadores y mediciones que deben ser necesariamente válidas, confiables y actuales- que refleje la riqueza y complejidad de situación de las actividades y los servicios universitarios y permitan informar sobre su desempeño en pos de lograr las metas a corto, mediano y largo plazo que se proponen.

Actualmente, las ideas de innovar en los instrumentos de gestión e implementar estrategias que les permitan alcanzar los resultados propuestos en el proyecto institucional, están tomando una fuerza singular, aunque las universidades -en un buen número de casos y paradógicamente- no cuenten, en sus cuadros técnicos de gestión, con las capacidades y habilidades que se estiman necesarias para interpretar acabadamente la heterogeneidad de los elementos del sistema universitario, sus interacciones y el impacto de las cambiantes fuerzas del entorno sobre ellas, desde una perspectiva centrada en la efectividad de sus sistemas de gestión.

Toda organización, por muy distintas que sean sus características o misiones, está compuesta por un conjunto muy diverso de funciones en su conformación y funcionamiento y apunta, centralmente, a lograr resultados efectivos y sostenibles en el tiempo. En este sentido, necesita estudiar adecuadamente su entorno significativo, realizar análisis prospectivos –auscultando en las tendencias actuales- sobre lo que tiene probabilidades de ocurrir e impactar sobre ella, establecer estrategias, políticas y tácticas operativas adecuadas a los objetivos que se imponga y evaluar sistemáticamente su praxis y desempeño en relación a ellos. Para avanzar en este sentido, en los años 90, Kaplan y Norton [3].plantearon que un sistema de información organizacional confiable tiene un gran valor como "piedra angular" de un nuevo paradigma de dirección estratégica, al superar la incapacidad de los sistemas tradicionales gerenciales de vincular la estrategia de la entidad a largo plazo con sus acciones tácticas a corto plazo. De este modo, un tablero de indicadores que refleje la complejidad presente y los objetivos estratégicos, es un soporte imprescindible para los procesos de toma de decisiones.

En las Universidades de nuestro país, sin embargo, en buena medida las actividades de obtención y manejo sistemático de la información institucional, vinculada a la medición del desempeño y la toma de decisiones estratégicas (excepto en los clásicos sistemas contables) han avanzado lentamente, y con insuficiente coordinación, debido fundamentalmente –pensamos- a generaciones de dirigentes universitarios con escasa formación y capacidades en asuntos de gestión.

El Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando (TdeC) según Kaplan y Norton toma cuatro áreas centrales de creación de valor en los procesos organizacionales: añade a las métricas financieras tradicionales el criterio de medir el desempeño desde otras tres perspectivas adicionales: a) la de los usuarios / clientes; b) la de los procesos internos de la actividad; y c) desde el aprendizaje y la innovación por mejora continua, que conduce al crecimiento. Además, todas las perspectivas se interrelacionan mediante la visión y misión de la organización, lugares desde donde se las evalúa [4] [5] [6].

Algunas de las ventajas que ofrece el TdeC son las siguientes:

· Ayudar al proceso de toma de decisiones, al relacionarse con los objetivos organizacionales.

· Es un instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.

· Incluye tanto variables cuantitativas como cualitativas, pudiendo ser éstas específicas y estandarizables.

· Puede incorporar tanto indicadores operativos como estratégicos.

· Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada para que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y permita actuar de forma inmediata ante una desviación determinada

Esta herramienta obliga a que los planificadores limiten la cantidad de indicadores estratégicos a unos pocos claves [7]., que reflejen la complejidad del sistema en evaluación -lo que ayuda a enfocarse en las cuatro perspectivas medulares indicadas- y sus interrelaciones, además del modo en que tales medidas pueden predecir el éxito en el desempeño futuro de la organización.

Complementariamente, dos aspectos que deben tenerse en cuenta para aplicarla con éxito son:

1. Es necesario la preparación exhaustiva en los operadores de las entradas y en el procesamiento de la información para que ésta sea pertinente y confiable.

2. Es deseable la existencia de un sistema de red informática local para el tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

Por otra parte, las limitaciones para instalar y/o poner en marcha un cuadro de mando integral en la evaluación de las instituciones de educación superior dependen de una serie de factores, entre los que se destacan:

La posición organizacional de la persona o funcionario encargado de la implementación la influencia real que tenga sobre la dirección

Las limitaciones operativas para el involucramiento del resto de la organización en la medición sistemáticas de los indicadores

Baja cualificación técnico-profesional en los responsables de implementar y en asquellos aquellos responsables re-elaborar e interpretar la información brindada

Intereses de los responsables de la implementación y sus superiores, incluso personales, que puedan atentar contra la libre disponibilidad de la información

La fragmentación observada -en general- del sistema universitario que tiende a funcionar como compartimientos estancos que desatienden su participación articulada en el interior del sistema, generando relaciones de competencia no siempre beneficiosas para el conjunto
A mayor dimensión de la Universidad deberá tenderse a implementarlo primero en subsistemas organizacionales (Facultades, Escuelas, etc.) de manera de romper la resistencia al cambio y ganar en aprendizajes de implementación..

El TdeC no es en sí mismo un objetivo, sino un medio que pretende establecer un sistema de señales que indiquen la variación en las magnitudes verdaderamente importantes que se buscan mantener bajo vigilancia, ayudando a detectar las deficiencias en los procesos que se están llevando a cabo. Coopera, además, en la toma de decisiones basada en información cuanti-cualitativamente adecuada; debiendo, la organización, orientar todo este proceso evaluatorio hacia la acción y la mejora continua y no utilizarlo bajo la extendida lógica de los premios y castigos, que terminan en tendencias al ocultamiento de informaciones negativas y errores, lo que permite que estos persistan.

Importancia de la aplicación del instrumento en las universidades

La instrumentación del TdeC –de la complejidad requerida a cada caso- en las instituciones de educación superior posee una notable importancia estratégica, política y metodológica, ya que permitiría mejorar sustancialmente los diagnósticos sobre cuál es la situación actual de estas organizaciones educativas y ayudar a establecer cuales serán las principales líneas de acción -que de forma inmediata y futura- podrán poner a las universidades en el camino de avanzar a estadios superiores en la ejecución de sus misiones en la sociedad, y hacerlo con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

Para Amat, "en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: el familiar (o de clan), el burocrático (o de formalización del comportamiento), por resultados y ad-hoc (o de network)" [8]. Las universidades, en general, por sus características culturales y las de sus actores, cuentan con mecanismos no formales de control del primero y segundo tipo (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

Un sistema de evaluación de la gestión basado en indicadores refuerza los mecanismos de tercer y cuarto tipo, permitiendo alinear las iniciativas y esfuerzos colectivos e individuales hacia el logro de los objetivos estratégicos creando valor para la sociedad al acreditar que los procesos y actividades (conducción, planificación y toma de decisiones, administración económico-financiera y de la información, servicios auxiliares y de soporte, infraestructura y mantenimiento de equipos, comunicación institucional, docencia y formación de recursos humanos, investigación y desarrollo, extensión) [9], y los servicios que produce e imparte (académicos de pre-grado, grado y posgrado, científico-tecnológicos, asistencias técnicas y transferencias, consultorías, spin-off y emprendimientos, educación virtual, becas y pasantías, prácticas profesionales, publicaciones, bibliotecas, servicios de salud, eventos académico-científicos diversos, programas y proyectos especiales, residencias, medios de comunicación, espacios y acciones culturales y deportivas, etc) son pertinentes a las expectativas de excelencia, junto a las necesidades y demandas de los actores institucionales y del entorno económico-social [10] [11] [12].

En el ámbito de la educación superior, el uso de indicadores de gestión, además de los económico-financieros acostumbrados, es actualmente restringido a otras pocas variables significativas (algunos insuficientes referidos a alumnos, docentes, graduados y disponibilidad de infraestructura y equipos, en general). De allí que, la adopción del TdeC implicaría avanzar en la decisión del uso de ratios para proponerse medir, además de lo tangible, evidente y objetivo (y hacerlo de un modo riguroso, completo y sistémico), también desarrollar mediciones (hasta donde fuera posible) de aquellos que poseen cierta intangibilidad, propios de las actividades académicas y de ciencia, tecnología e innovación [13] [14] [15] [16]..

Su diseño y construcción debe contemplar la implementación –en paralelo-. de aplicaciones informáticas (haciendo uso de las útiles y poderosas tecnologías de sistemas de información y comunicación), para lograr los propósitos que se indican a continuación::

  • mejorar la organización, modalidades de presentación, claridad y calidad gráfica de la información que se brinda
  • aumentar la sistematicidad y jerarquización de los indicadores y la interrelación de los datos, para enriquecer los abordajes y análisis que se efectúen por parte de los usuarios de la información

o desarrollar el acceso de forma local y remota a la carga de datos en el sistema -de operadores autorizados- para descentralizar y desburocratizar el proceso, responsabilizando a cada unidad o sector por la incorporación en su rutina de trabajo de estos asuntos, lo que favorece que se extienda positivamente la “cultura de la evaluación”

o permitir el acceso –vía web- a los actores oganizacionales para aumentar su “visibilidad” y democratizar las evaluaciones de desempeño, admitiendo también el acceso público para la comparación local, nacional e internacional (benchmarking)

En definitiva, a través de la utilización de TIC´s como medio, se favorece claramente una autorregulación y retroalimentación positiva de todo el sistema de evaluación del desempeño que se implemente.

CONCLUSIONES

El establecimiento de objetivos, metas, estándares y puntos críticos de control, permite a la dirección de la organización orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la misma. En cada una de éstas, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva [17], y el cumplimiento de sus objetivos de relevancia social. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son las variables claves de la organización; sin ellas es difícil determinar el rumbo que se debe tomar.

Sobre la base de estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, y, lo que es a veces más importante, la evaluación del desempeño, tanto de la organización en su conjunto, como de las personas que la conforman. Por otro lado, no basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias e indicadores [18]. Esto permite hacer análisis cualitativos en función de los objetivos globales y, luego de haberlos realizado, recién verificar cada uno de los procesos locales y hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.

Es en este contexto que surge la utilización de esquemas de indicadores -constituidos en TdeC y sistematizados mediante aplicaciones informáticas con acceso local y remoto- como herramienta que permiten la presentación de la información, favoreciendo la identificación de aspectos críticos o relevantes para la toma de decisiones y un adecuado seguimiento de la gestión universitaria global que, como se explicita en ciertos discursos y es un deseo generalizado, se pretende sea de excelencia. .

Un sistema de indicadores a las Universidades no solamente ayudaría a seguir los resultados financieros, sino además monitorear de manera simultánea, los progresos obtenidos en otras múltiples áreas estratégicas, fomentando las capacidades y adquiriendo la praxis y los activos intangibles que necesitarían para el crecimiento futuro. En otras palabras, no se propone reemplazar las mediciones actuales, sino complementarlas e incorporarles valor de tal modo que reflejen acabadamente la complejidad del sistema, vinculando los elementos decisivos de los procesos a las estrategias de desarrollo organizacional [19].

BIBLIOGRAFIA

[1] LAFOURCADE, Pedro D. La autoevaluación institucional en la universidad. San Juan: Editorial Fundación UNSJ, 1993. ISBN 950-605-064-3

[2] VILLANUEVA, Ernesto F. Para un análisis del impacto de las evaluaciones y acreditaciones. Ponencia en el Seminario Reginal “Las nuevas tendencias en la Evaluación y de la Acreditación en América Latina y el Caribe”. Buenos Aires, 7 junio 2005. http://www.coneau.gov.ar/seminario/6%20Y%207/EVillanueva.pdf

[3] KAPLAN Robert S. y NORTON David P. "The Balanced Scorecard – Measures That Drives Performance". Harvard Business Review. January–February 1992.

[4] KAPLAN Robert S. y NORTON David P. "Putting the Balanced Scorecard to Work". Harvard Business Review. September–October 1993

[5] KAPLAN Robert S. y NORTON David P.: "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Harvard Business Review. January-February, 1996.

[6] OLVE, Nils-Goran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Implantando y gestionando el cuadro de mando integral .(Perfomance Drivers: A Practical Guide to Use The Balanced Scorecard. New York: John Wiley & Sons, 1999). Barcelona: Gestión 2000, 2000. ISBN 84-8088-439-8

[7] STEWART, Alice C. and CARPENTER-HUBIN, Julie. “The Balanced Scorecard. Beyond Reports and Rankings”. In: Planning for Higher Education, Winter 2000-2001: 37-42

[8] AMAT, Joan M. El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección.. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A., 1992.

[9] RUBEN, Brant D. “Toward A Balanced Scorecard for Higher Education: Rethinking the College and University Excellence Indicators Framework”. In. Higher Education Forum, 99-02 Fall, 1999. QCI, Center for Organizational Development and Leadership, Rutgers, State University of New Jersey.

[10] BARNETSON, B. Key performance indicators in Higher Education. Alberta: Alberta Colleges and Institutes Faculties Association. 1999.

[11] DE MIGUEL, M.La evaluación de la enseñanza. Propuesta de indicadores para las

titulaciones”. En: Indicadores en la universidad, información y decisiones. MEC/Consejo de

universidades. Madrid: Fareso SA, 1999.

[12] GARCIA, T. La evaluación y el control de la eficiencia en la universidad. Tesis doctoral. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Cádiz: Universidad de Cádiz, 1999.

[13] JONES, J y TAYLOR, J. Performance indicators in Higher Education. UK: SRHE, 1990.

[14] NOWACZYK, R y UNDERWOOD, D. “Possible indicators of research quality for colleges and universities”. En: Educational Policy Analysis Archives. Vol 3, number 20, 1995.

[15] VIDAL, J. “Indicadores de rendimiento para las universidades españolas: necesidad y

disponibilidad”. En: Indicadores en la universidad, información y decisiones. MEC/ Consejo de

Universidades. Madrid: Fareso SA, 1999.

[16] SANCHO, Rosa..Directrices de la OECD para la Obtención de Indicadores de Ciencia y Tecnología – Comunicación en el V Taller Iberoamericano e Interamericano de Indicadores de Ciencia y Tecnología, 2001.

[17] VILLARREAL M. “La utilización de los indicadores de rendimiento en la financiación de la educación superior”. En: Indicadores en la universidad, información y decisiones. Madrid: Fareso SA, 1999.

[18] GINES MORA, J. “Indicadores y decisiones en las universidades”. En: Indicadores en la universidad, información y decisiones. MEC/Consejo de universidades. Madrid: Fareso SA,1999.

[19] AVALOS AGUILAR, Roberto. Hacia un nuevo paradigma en la evaluación de la gestión pública: mecanismos e indicadores institucionales. IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Madrid, España, 2 – 5 Nov. 2004.

Fuente

Use of the Balanced Scorecard in the Evaluation of Higher Education Institutions

Ricardo C. Rezzónico1, Ariel Miropolsky2

Palabras Claves / Key words: Tablero de comando, evaluación institucional, educación superior.

Balanced Scorecard, Institutional Evaluation, Higher Education.

Nelson Cabello Riquelme

Director | Consultora Sur

Skype ncabello-2011 | Tel. Móvil 866 973 03 |www.consultorasur.cl

Acerca de NELSON CABELLO

M.B.A.│Postitulo en Derecho Tributario│Postitulo en Liderazgo y Gestión Educacional │Contador Público Auditor│ Socio Fundador de Consultora Sur , dedicada a apoyar Instituciones de Educaciòn y Capacitaciòn en aspectos relativos a Consultorías Tributarias y Financieras, Outsourcing Contable Auditoria Financiera,Control Interno & Gobierno Corporativo nelson.cabello@consultorasur.cl Teléfono Móvil 866 973 03 www.consultorasur.cl
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