¿Por qué los buenos gerentes toman decisiones éticamente reprobables? *

Por José Luis Farías G.

El comportamiento decisional de los gerentes es uno de los aspectos más intensamente estudiados y debatidos en las escuelas de negocios. Los investigadores en las ciencias del management, Herbert Simón entre ellos, nos han presentado variados tipos de racionalidad en la toma de decisiones gerenciales, de la tipologías más conocidas destacamos: La racionalidad objetiva y maximizadora del hombre económico; la racionalidad subjetiva y limitada de los gerentes, que supera y complementa a la primera; los confirmadores de expectativas; optimistas y perfeccionistas; decisores lentos y decisores rápidos; en relación al riesgo, conservadores y temerarios; intuitivos y analizadores; finalmente, los patrones creativos e innovadores en la resolución de problemas.

La mayoría de los gerentes que conocemos intentan desarrollar la mejor combinación de competencias, para abordar situaciones y resolver problemas en el ámbito de las organizaciones. En su gran número corresponden a personas como cualquiera de nosotros; tienen gran preocupación por su familia y la educación de sus hijos, sus relaciones sociales son satisfactorias, los modos de interacción son respetuosos, pero se encontraron frente a un dilema y lo resolvieron de manera incorrecta, exponiendo a muchas personas a riesgos, peligros, enfermedades, dolor y otras consecuencias fatales. La mayoría de los casos no corresponde a la falacia de la manzana podrida "que no se interroga por el estado del cajón", es decir, la maldad que sola brota en un conjunto de almas perdidas que están dispuestas a todo. Siguiendo las investigaciones del profesor Archie B. Carroll de la Universidad de Georgia, la gran preocupación en el comportamiento ético de los gerentes, lo constituye el creciente fenómeno de la gerencia amoral, y distingue dos tipos de gerencia amoral: 1) La involuntaria, caracterizada por un comportamiento negligente, descuidado y con un débil sentido ético. 2) La amoralidad intencionada, gerentes que consideran que los negocios tienen sus propias reglas y la dimensión ética no tiene espacio en ellos.

Pero en definitiva, ¿qué lleva a muchos gerentes a tomar decisiones éticamente reprobables, comprometiendo la seguridad de mucha personas, la reputación y viabilidad de sus compañías y sus propias carreras? ¿ Corresponden sólo a responsabilidades personales o se encuentran comprometidas las empresas como tales?

Revisemos algunos casos de los cuales nos han informado los medios de comunicación.

· ¿Por qué un gerente o grupo de ellos pueden insistir en una decisión errónea, por ejemplo el despido de un empleado con una trayectoria brillante, a pesar que en el proceso pudieron verificar que algunos de los hechos fueron tergiversados? ¿Por qué en algunos casos resulta preferible insistir en la conducta errónea que asumir la responsabilidad de la actuación equivocada, aunque ésta comprometa a los directivos? ¿ Por qué algunos gerentes optan por el silencio o la complicidad en vez de salvar a las víctimas inocentes? Al parecer, las respuestas en algo se relacionan con: 1) La soberbia de "una vez tomada la decisión no hay vuelta atrás, sólo su implementación"; 2) La sicología del grupismo o la reflexión de grupo: el grupo tiende a una solución promedio-mediocre. Los miembros son leales primero a los intereses del grupo, luego vienen las preocupaciones por los demás. 3) La percepción de que nos encontramos en un punto sin retorno.

· ¿Qué supuestos o criterios llevan a un operador en los mercados futuros a realizar apuestas más allá de lo profesionalmente razonable, haciendo perder millones de dólares a una empresa pública nacional y de paso comprometiendo la confianza de los ciudadanos en sus autoridades? ¿Es la misma competencia técnica la causa de la soberbia, que no ve otras regulaciones que aquellas que provienen de la propia racionalidad técnica? ¿Es la ética una limitante para la conducta gerencial? Si intentáramos encontrar una explicación, posiblemente nos encontremos nuevamente con el punto de no retorno, donde no se ven las señales de alerta, no se escuchan las voces de la conciencia. Lo único que tenemos al frente es una meta que se debe alcanzar de cualquier forma. ¿Por qué la urgente necesidad de esa meta y no otra? ¿Por qué la dificultad de reconocer que tal propósito ya no será posible? Parte importante de la racionalidad sin retorno o pensamiento de túnel se relaciona con nuestra sicología del fracaso, que en mucha situaciones corresponde a la pesadilla de reconocerlo. También está el desorden mental de requerir y fabricar el aplauso de los superiores, y las satisfacciones del caudal del existismo. Todo lo anterior podría quedar regulado por una sana y equilibrada ética de la responsabilidad.

· ¿Qué llevó a un presidente de una compañía eléctrica y a todos los miembros del directorio de ésta, a utilizar información privilegiada para beneficio personal, cuando se negociaba el traspaso a un operador internacional? ¿A quién correspondían los beneficios de tal adquisición, a un grupo privilegiado de directivos-accionistas o a todos los accionistas? ¿Por qué suponía que el resto no se informaría? ¿Qué les hizo pensar que tal operación no llegaría a conocimiento de las autoridades respectivas o a los medios de comunicación que cubren la realidad empresarial? Afortunadamente, tal manipulación contó con la aprobación de la mayoría de los representante del medio empresarial chileno.

· ¿Por qué los gerentes de compañías automotoras, navieras, químicas, alimentos, asbesto, entre otras, ocultan información durante décadas, sosteniendo engaños y afirmando mentiras bajo juramento a la autoridad pública y judicial en los Estados Unidos? Uno de los casos más llamativos de las últimas cuatro décadas ha sido el perjurio de las compañías de tabaco, que ocultaron las evidencias científicas que verificaban que la nicotina produce adicción y provoca enfermedades broncopulmonares. A propósito, recuerdo que Amitai Etzioni, profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad George Washington, afirmaba que en los últimos diez años, dos tercios de las 500 compañías más grandes de Estados Unidos se han visto involucradas en situaciones de mala conducta ética y en comportamientos ilegales.

· Finalmente y retornando a los casos nacionales, ¿por qué un grupo bastante amplio de autoridades públicas ocultaron, durante toda la década de los noventa, la moralmente reprobable práctica de los paracaídas de oro (caso indemnizaciones, resuelto al mejor estilo de la política partidista), financiados con recursos públicos y en medio de una crisis económica? ¿Por qué la gran mayoría de los ciudadanos nos vimos sorprendidos y con el desencanto del abuso de la fe pública? ¿Por qué una persona con menos de un año de trabajo podía cobrar una indemnización (paracaídas de oro) equivalente a diez veces su sueldo? ¿Por qué tienen un tratamiento distinto al resto de los servidores públicos que no pueden cobrar ninguna indemnización, cuando se retiran de la administración del Estado? ¿Por qué una institución pública, para el desarrollo agrícola, tiene tantas dificultades en colocar créditos de asistencia técnica y financiera, siguiendo los patrones de la legalidad y racionalidad técnico-objetiva? Las investigaciones de parlamentarios señalan, que en algunos casos, tienen primacía criterios de política partidista o de política electoral, que para el año que corre viene siendo casi lo mismo. También podríamos agregar las últimas denuncias y la solicitud de mayores facultades que ha demandado el Contralor General de La República

¿Existirán explicaciones y justificaciones para tales comportamientos?

Intentos de explicación muchos, de justificación ninguno. Desde la perspectiva ética, las actuaciones humanas son conscientes y libres, aún cuando algunas conductas sean propias de bárbaros, carentes de un mínimo sentido ético. Asumiendo que muchos gerentes se comportan siguiendo sus impulsos más elementales, con razonamientos muy lejanos a la humanidad del liderazgo y que imponen estrategias de cambio a “sangre y fuego· , debemos advertir que muchas de las conductas moralmente inconvenientes ocurren en personas agradables que cuentan con nuestro aprecio, pero que en algún momento enfrentan una situación o resuelven un problema de una forma moralmente inconveniente. Entonces volvamos a la pregunta inicial: ¿Por qué los gerentes toman decisiones que ocasionan gran daño a muchas personas (clientes, empleados, ahorrantes, accionistas), a las compañías, a ellos mismos y a sus propias familias? Algunas explicaciones podrían ser las siguientes

· La falacia de lo funcional o el autoengaño. La creencia que la decisión o la actuación se encuentra dentro de los límites legales y que es éticamente aceptable. Aquí podríamos caer en el peligro de la "falacia del funcionalismo": mientras la coima o la corrupción no supere determinado rango o cierto porcentaje del contrato, es funcional a las tolerancias de los agentes de la industria exceder tales límites. Algunas compañías formalizan las cuotas de funcionalismo en sus presupuestos. Al respecto, ¿qué tan preciso es el límite entre lo bueno y lo malo? ¿Entre lo conveniente y lo inconveniente? ¿Qué se puede hacer frente al doble estándar de la presión por los resultados, pero si cometes una falta te salvas solo?

· El fin justifica los medios, es decir, la creencia que el comportamiento ilegal o la falta de un sentido ético se justifica en los intereses superiores de la función gerencial o en los intereses superiores de la empresa. Los gerentes de nivel medio o los empleados con una ambición extrema desarrollarán mecanismos para atraer la atención de los directivos superiores, para distinguirse o para captar la admiración de los pares y de los círculos de influencia. Desafortunadamente, muchos gerentes han sido promovidos sólo con base en los resultados obtenidos sin considerar otros factores; tales como el grado de confianza que despiertan en otros referentes o los métodos utilizados para alcanzar tales resultados. En definitiva, suele ocurrir que tales resultados, en el corto plazo, únicamente han servido para heredar tormentas en el mediano plazo.

· Existe crimen y castigo sólo cuando se ha descubierto la falta. Es la creencia de que tales decisiones o conductas jamás serán descubiertas, y si son descubiertas, no podrán ser difundidas porque se abriría una caja de Pandora. Es algo similar a cuando se invocan las misteriosas "y poco razonables"razones de Estado. ¿Cómo pueden las compañías prevenir y detener las acciones delictivas o las moralmente inconvenientes? Nos pueden colaborar los sistemas de control, las auditorías periódicas y las sorpresivas, pero desde la perspectiva de este artículo, no habrá nada más eficaz que el comportamiento honesto de los propios gerentes y el reconocimiento a quienes se destacan por su heroísmo ético, es decir, a quienes han asumido riesgo profesional por defender valores de conducta apropiada. Muchas grandes compañías han seguido la modo de los códigos de ética, pero caen en una moral sólo de declaraciones. Más normas no significa más ética: lo importante es el desarrollo de virtudes morales en el ambiente de trabajo.

· Las lealtades incondicionales. La creencia que la compañía perdonará la conducta inapropiada y los ejecutivos entenderán que se actuaba a favor de los intereses de la compañía. Lo que puede cruzar por la mente de los altos ejecutivos es si es posible mantener los altos desempeños siendo exigentes en el cumplimiento de la ley, las normas de conducta ética y la ciudadanía corporativa responsable. O cómo mantener alto el nivel de entusiasmo y la lealtad de los empleados cuando se es implacable con los que cometen errores. Desgraciadamente, muchas grandes compañías han resuelto proteger a sus gerentes y empleados cuando han faltado a la legalidad y a la moralidad.

La alta dirección tiene la responsabilidad de constituirse en fuerza moral de la organización. Los directivos superiores deben fijar los límites entre aquello que se considera de naturaleza leal para compañía y las acciones en contra de las leyes y la conducta socialmente responsable. Los máximos ejecutivos tienen derecho a exigir lealtad de sus empleados, pero no deben amparar las deslealtades con la ley, con las normas morales o con los valores de la sociedad. Se debe advertir que un mal servicio a los clientes, una negligencia sin mala intención, son, precisamente, una deslealtad con la empresa. Y lo más importante, no se podrá invocar la lealtad con la empresa en actos que ponen en serio riesgo su viabilidad y reputación.

· El hombre es el hombre y sus circunstancias. El hombre de negocios es su propia y compleja naturaleza, pero también se encuentra condicionado por la cultura y el entorno de hacer negocios. Así como en la reflexión ética son relevantes las intenciones, los actos y las consecuencias, también lo son las circunstancias que rodean o determinan los actos. Las políticas, los procedimientos, el patrón de decisiones y las culturas son informativas y orientadoras de la conciencia organizacional de los empleados. Una fuerte presión por los resultados y la ausencia de un sentido ético puede causar catástrofes como las de Exxon Valdez, Chernobil, Bhopal o el Challenger, que explotó ante la perplejidad de todos. Muchas de las políticas permanecen implícitas por que son ilegales, inmorales o porque, si se conocieran, avergonzarían a todos los empleados.

El talante y la postura ética de cada directivo se relaciona con la preocupación por discernir y crear una conciencia de sentido a sus decisiones y acciones. Desde la perspectiva del cumplimiento de sus obligaciones, también será conveniente el desarrollo de una ética de la responsabilidad. Finalmente, debe concederse primacía a la racionalidad ética (hacer el bien, lo que es bueno) por sobre la racionalidad técnica o instrumental (aquello que permite obtener determinados resultados).

Los ordenamientos en el sentido inverso son los que hacen perder la sensibilidad ética, y su deterioro es la explicación de los autoengaños: presentar lo malo como bueno. La ausencia de sentido ético es lo que resta calidad humana a las organizaciones, debilitando las tan anheladas capacidades competitivas.

* Publicado originalmente en la revista HR Opción. Se reproduce por gentileza de su autor, quien es propietario del copyright ©.

Acerca de NELSON CABELLO

M.B.A.│Postitulo en Derecho Tributario│Postitulo en Liderazgo y Gestión Educacional │Contador Público Auditor│ Socio Fundador de Consultora Sur , dedicada a apoyar Instituciones de Educaciòn y Capacitaciòn en aspectos relativos a Consultorías Tributarias y Financieras, Outsourcing Contable Auditoria Financiera,Control Interno & Gobierno Corporativo nelson.cabello@consultorasur.cl Teléfono Móvil 866 973 03 www.consultorasur.cl
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